Bu soruya yanıt vermeden önce başka bazı soruların cevaplarını biliyor olmamız gerekir:

1. Şirketin inovasyondan beklentisi
2. İnovasyon stratejileri ve hedefleri
3. İnovasyon odak alanları

Bu başlıklar net değilse inovasyonun organizasyonunu konuşmak için henüz erken. Geçen haftadan hatırlayalım, strateji beynimizdir. Her şey strateji ile başlar. Sağlıklı bir vücutta tüm organlar beynin konumlarına göre hareket eder. Organizasyon yapısını, görev tanımlarını, ekipte olması gereken yetkinlikleri, rol ve sorumlulukları ve hatta fiziksel konumu belirleyen ana parametre stratejidir. Kurumun önce genel (business) sonra inovasyon stratejileri net olmalı. Örneğin ölçek ekonomisine dayalı bir büyüme ve fiyata dayalı bir rekabet stratejiniz varsa artırımsal inovasyonlara odaklanmanız beklenir. Büyüme stratejiniz yeni ürünler ve yeni pazarlar geliştirmekse ve rekabeti farklılaşma üzerine kurguladıysanız radikal ve biraz da sürdürülebilir (architectural/modular) inovasyonlar odağınız olmalı. Neden? Çünkü farklı stratejiler, farklı insan kaynakları profili ve farklı kurumsal yetkinlikler gerektirir. Verimlilik ve maliyet düşürme çalışmaları ile inovasyon çalışmalarının doğası çok farklıdır. Bu konuya ilk dikkat çeken 1978 yılında yayınladığı “Productivity Dilemma” (Verimlilik İkilemi) kitabı ile William Abernathy. Sürekli iyileştirme aktivitelerinin inovasyon aktiviteleri ile uyumsuz olduğunu söylüyor ve basit bir soru soruyor: firma ikisini eş zamanlı yapabilir mi? İnovasyon yönetimine ilk ve en çok kafa yoran önemli düşünürler, her iki faaliyetin (exploration/keşif/radikal inovasyon ve exploitation/uzmanlaşma/artırımsal iyileştirmeler) kurumlar için önemli olduğunu fakat farklı organize edilmeleri gerektiğinde hem fikir. Nasıl? Bu konuda görüş farklılıkları var. Kendi düşüncelerimi en son belirteceğim. İki farklı organizasyon tasarımı olması ve duruma göre sürekli organizasyon yapısının yetkili kişiler tarafından dönüşümlü kullanılması gerektiğini söyleyenler olduğu gibi formlar arasında gidip gelmek yerine keşif odaklı radikal inovasyon ekiplerinin (experimenting) verimlilik odaklı iyileştirme ekiplerininden (exploiting) ayrı olması gerektiğini ileri sürenler var. Clayton Christensen bunu bir adım ileri götürerek keşif ekiplerinin tamamen şirketten ayrılması gerektiğini öneriyor. 1990’lardan itibaren literatürde çift yönlü (ambidextrous, dual) organizasyon formları da tartışılıyor. Çalışma modeli biraz farklı olsa da mantık aynı; ekipler farklılaşmalı. Görüldüğü gibi inovasyon çalışmalarının organizasyonu o kadar kolay bir mevzu değil. Birini atadık ya da birkaç kişilik bir ekip kurduk, onlar yapsınlar diyemeyiz. Öncelikle tepe yönetim inovasyon stratejilerini ve beklentilerini netleştirmeli. Eğer kurum artırımsal ve sürdürülebilir (Ufuk 1-2) inovasyonlara odaklanıyorsa inovasyon ekiplerinin şirket içinde diğer birimlerle yakın temasta olması daha doğru. Diğer türlü koordinasyon zor olacaktır. Eğer firma radikal ve yıkıcı (Ufuk 3) inovasyonlara odaklanıyorsa bu ekiplerin firma dışında tutulması gerekir. Kurumun bürokratik süreçleriyle ve kültürüyle öldürülmemeli. Bir şirket hem artırımsal hem radikal inovasyonları aynı anda yapamaz mı? Yapabilir ama aynı ekiplerle çok zor. Doğaları, performans göstergeleri ve zaman planı farklı. Radikal inovasyonlar uzun süre alır. Dış paydaşlarla özellikle startuplarla yakın iş birliği gerekebilir. Artırımsal inovasyonlarda kurum içindeki uzman ekiplerin dışında çok nadiren startuplara ihtiyaç duyarız. Radikal inovasyonlar için ayrı bir firma kurulmasa dahi konumlarının, odaklarının, performans metriklerinin vb. farklı olmasından dolayı ayrılması daha doğru bir çözüm bana göre. Firmalarımız inovasyon ekiplerini oluşturmaya başladı ama yanıtlanması gereken çok soru var. Maalesef tek başına “tasarım odaklı düşünce” atölyeleri ya da havalı mekânlarda hackathonlar bizi inovatif yapmaz. İnovasyon yönetimine bütüncül yaklaşılması gerekiyor. İnovasyonun nasıl organize edilmesi gerektiği üzerinde uzun süre çalışılması gereken başlı başına bir uzmanlık alanı ve bana göre hackathonlardan çok daha önemli.   Bu yazı alıntıdır.